Definition

Die Fehlerdichte (englisch: defect density) misst die Anzahl der fehlerhaften Einheiten eines produzierten Produkts im Verhältnis zur Gesamtzahl der produzierten Einheiten. Der KPI verfolgt die Qualität verschiedener Produkte, um sie miteinander zu vergleichen, sowie historische Benchmarks.Warum ist das wichtig? Um Gewinne zu erzielen, braucht es mehr als hohe Stückzahlen eines Produkts. Defekte Produkte führen nicht nur zu Verzögerungen, sondern auch zu kostspieligen Rückrufaktionen, verminderter Rentabilität und dauerhaftem Imageschaden. Darüber hinaus können Produkte, die konstant fehlerhaft sind, zu einer Belastung für den langfristigen Umsatz werden. Die Verfolgung der Fehlerdichte mit Ihrer Fertigungsanalyse kann Ihnen helfen, zu verstehen, welche Produkte fehlerhaft sind, und kann aufzeigen, warum und wie oft. Noch wichtiger ist, dass sie als wichtige Metrik für Qualität und Standards im Laufe der Zeit dienen kann, da sie Verbesserungen oder Rückschritte bei Produktfehlern aufzeigen kann. Wie messen Sie den KPI? Um die Fehlerdichte zu messen, benötigen Sie die Daten über die Anzahl der fehlerhaften Einheiten eines einzelnen Produkts sowie die Gesamtzahl der produzierten Einheiten. Um die Dichte zu ermitteln, dividieren Sie die Anzahl der fehlerhaften Einheiten durch die Gesamtzahl der produzierten Einheiten. Welche Quellen würden Sie verwenden, um den KPI zu messen? Zur Verfolgung der Fehlerdichte müssen Sie Ihre Qualitätssicherungs- und Endproduktionsdaten untersuchen. So können Sie Daten überwachen, die aus der Endproduktion, dem Vertrieb, Rückrufen und der Qualitätssicherung stammen. Geben Sie ein Beispiel… Stellen Sie sich vor, dass an Ihrer Produktionslinie immer wieder Beschwerden über einen bestimmten Artikel eingehen, den Sie seit Jahren produzieren. Die Beschwerden scheinen jedoch isoliert genug zu sein, um zufällig zu sein, und Sie ignorieren sie. Im Laufe der nächsten Monate häufen sich die Beschwerden, was Sie darüber informiert, dass es tatsächlich irgendwo im Prozess ein Problem gibt. Die Verfolgung der Fehlerdichte kann Ihnen eine bessere Vorstellung davon vermitteln, was vor sich geht. Indem Sie die Häufigkeit der fehlerhaften Produkte messen, können Sie feststellen, was das Problem ist und wann es begonnen hat. Im Gegenzug können Sie schnell die beste Lösung identifizieren und feststellen, ob es sich um ein einmaliges Problem handelt, ob es in den akzeptablen Bereich der Fehlerdichte fällt oder ob es einfach nicht mehr rentabel ist, diesen Artikel weiter zu produzieren. Darüber hinaus hilft Ihnen das Verständnis der Fehlerdichte jedes Produkts, bessere Entscheidungen darüber zu treffen, welche Produkte Sie priorisieren, welche Sie beheben müssen und welche Sie nicht mehr produzieren sollten. Welche Benchmarks/Indikatoren sollte ich verwenden? Einige nützliche Indikatoren sind:

• Rate des Auftretens von Defekten
• Gesamtzahl der fehlerhaften Einheiten
• Gesamtzahl der produzierten Einheiten

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Umsatz/Produkt × 100 : Gesamtumsatz

Diese Kennzahl zeigt den Anteil eines Produkts am Umsatz aller Produkte. Sie erlaubt Aussagen über die Bedeutung einzelner Produkte und liefert wichtige Hinweise für die Sortimentsgestaltung. Insbesondere neue Produkte sollten Sie mit dieser Kennzahl überwachen. Bei der Interpretation dieser Kennzahl sollten Sie aber beachten, dass der Umsatzanteil alleine noch keine Aussage über den Erfolgsbeitrag eines Produkts zulässt, weil die Produkte im Regelfall unterschiedlich hohe Kosten verursachen. Für die Analyse der Produkterfolge sollten Sie die Deckungsbeitragskennzahlen hinzuziehen.   Irrtum 1: Umsatz ist die wichtigste Kennzahl Ein gestiegener Umsatzanteil eines Produkts muss nicht immer mit einer absoluten Umsatzerhöhung einhergehen. Ein erhöhter Umsatzanteil eines Produkts kann auf rückläufige Umsätze anderer Produkte zurückzuführen sein, weswegen Sie immer auch die absolute Umsatzentwicklung betrachten müssen. Verfügt Ihr Betrieb über eine Vielzahl von Produkten, ist eine Zusammenfassung nach Produktgruppen zu empfehlen. Dabei kann die Einteilung nach der ABC-Analyse auf drei Produktgruppen beschränkt werden (vergleichen Sie hierzu die Kennzahl Kunden-Umsatzanteile). Im Rahmen des Vertriebscontrolling empfiehlt sich der Zeitvergleich mit den Daten vergangener Perioden sowie der Soll-Ist-Vergleich, sofern Sie Planwerte für diese Kennzahl ermittelt haben. Der Umsatzanteil eines Produkts ist gestiegen. Das kann Folgendes bedeuten,

• Der absolute Umsatz des Produkts hat gegenüber den übrigen Produkten überdurchschnittlich zugenommen.
• Der Gesamtumsatz ist bei konstantem absolutem Produktumsatz rückläufig.
• Es handelt sich um ein neues Produkt, das vom Markt angenommen wird.
• Alte Produkte wurden vom Markt genommen, was zu einer Erhöhung des Umsatzanteils der übrigen Produkte geführt hat.

Versuchen Sie, die Gründe für die Erhöhung des Produktumsatzes und/oder den Rückgang des Gesamtumsatzes zu analysieren. Führen Sie Vergleiche mit Umsatzanteilen anderer Produkte durchführen, um zu erkennen, ob der gestiegene Umsatzanteil lediglich auf Umsatzrückgänge anderer Produkte zurückzuführen ist. Der Umsatzanteil eines Produkts ist gesunken. Das kann Folgendes bedeuten:

• Der absolute Umsatz des Produkts hat gegenüber den übrigen Produkten überdurchschnittlich abgenommen.
• Der Gesamtumsatz ist bei konstantem absolutem Produktumsatz gestiegen.
• Es handelt sich um ein altes Produkt, das bald vom Markt genommen wird.
• Neue Produkte wurden am Markt eingeführt, was zu einer Verringerung des Umsatzanteils der übrigen Produkte geführt hat.

Bei der Analyse dieser Kennzahl sollten Sie folgende Kennzahlen hinzuziehen:

• Deckungsbeitrag/Produkt-Deckungsbeitrag
• Kunden-Umsatzanteil
• Umsätze nach Regionen
• Bekanntheitsgrad
• Rabattquote
• Gutschriftenquote
• Produkt-Marktpotenzial

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Was bedeutet das? Die Zykluszeit misst die Zeit oder die Geschwindigkeit, mit der ein Produkt von der Bestellung bis zur Auslieferung fertiggestellt wird. Dieser KPI dreht sich um die Produktionseffizienz und verfolgt, wie effektiv die Produktion gesteuert wird, um den Output zu optimieren.Warum ist das so wichtig? Effizienz ist für jeden Fertigungsbetrieb von entscheidender Bedeutung, da langsame Produktionszeiten und ineffiziente Prozesse Ihr Endergebnis stark beeinträchtigen können. Die Einbeziehung von Zykluszeit-KPIs in Ihre Fertigungsanalyse kann Ihnen eine bessere Vorstellung davon vermitteln, wie effektiv Ihre Abläufe sind, um Ihre Produktions-, Liefer- und Qualitätsziele zu erreichen. Noch wichtiger ist, dass dadurch Bereiche mit Verbesserungspotenzial sowohl auf der Ebene des Gesamtprodukts als auch auf der Ebene der einzelnen Komponenten aufgezeigt werden können. Indem Sie den Umfang des Zyklus, den Sie messen, ändern, können Sie feststellen, wo sich Probleme entwickeln und diese schnell beheben. Wie messen Sie den KPI? Auf Produktionsebene wird die Zykluszeitrate gemessen, indem die Zeit verfolgt wird, die ein Produkt von der Bestellung bis zur Markierung als fertig und zur Auslieferung bereit benötigt. Auf einer Werkstattebene kann sie gemessen werden, indem die Zeit vom Eintreffen einer Komponente bis zur Weitergabe an den nächsten Schritt in der Produktionslinie verfolgt wird. Welche Quellen würden Sie verwenden, um den KPI zu messen? Die Verfolgung von Zykluszeiten erfordert Daten über die Produktivität, einschließlich Quellen wie die Anzahl der geöffneten Aufträge gegenüber der Anzahl der erfüllten Aufträge. Darüber hinaus können Sie Quellen wie die Produktionszeit einzelner Werkbänke und die gesamten Produktionszyklen einbeziehen. Ein Beispiel… Nehmen wir an, Ihre Produktionsanlage ist mit den Aufträgen in Verzug geraten, und Sie können nicht genau feststellen, wo sich das Problem manifestiert. Um eine Lösung zu finden, können Sie damit beginnen, Ihre Zykluszeit für jedes Produkt zu verfolgen, um festzustellen, welches Produkt länger als normal für die Produktion benötigt. Sie können diese Zykluszeitdaten leicht mit historischen Datenpunkten vergleichen, um zu sehen, welcher Artikel sich abnormal verhält. Sobald Sie das problematische Produkt herausgefiltert haben, können Sie sich einem granulareren Ansatz zuwenden. Die Messung der Zykluszeiten der einzelnen Werkbänke kann Ihnen eine Vorstellung davon geben, wo genau der Produktionsausfall auftritt. Sie können auch leichter feststellen, ob es sich um einen einzelnen Punkt im Prozess handelt, oder ob verschiedene Schritte in der Linie betroffen sind. Welche Benchmarks/Indikatoren sollte ich verwenden? Einige nützliche Indikatoren sind:

• Gesamtoutput vs. Gesamtbestellungen
• Individuelle Zykluszeit
• Historische Produktionsraten

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Umsatz A/B/C-Kunden × 100 : Gesamtumsatz

Diese Kennzahl zeigt den Anteil der nach der ABC-Analyse einzuteilenden Kundengruppen am Gesamtumsatz. Sie erlaubt Aussagen über die Abhängigkeit von einzelnen Kunden und liefert wichtige Rückschlüsse für die optimale Betreuung der Kunden unter dem Blickwinkel der Umsatzerhaltung und -ausweitung. Oftmals wird mit der Hälfte aller Kunden nur ein Umsatz von 5 bis 10 % des Gesamtumsatzes erzielt. Die mit der Betreuung dieser C-Kunden verbundenen Kosten stehen in der Regel nicht in einem angemessenen Verhältnis zu den erzielten Erlösen und Deckungsbeiträgen. Ihre Kundenpolitik sollte deshalb das Ziel verfolgen, die Kundenbetreuung nach dem Kundenumsatz auszurichten und A- und B-Kunden besser zu betreuen als die C-Kunden. Der Vergleich mit Vergangenheitswerten zeigt, ob die Abhängigkeit von einzelnen Kunden zugenommen hat oder aber eine günstigere Entwicklung zu einer breiteren Umsatzstreuung mit geringerer Abhängigkeit von einzelnen Kunden zu verzeichnen ist. Ihre Kundenanalyse sollte aber auch die mit den Kunden erzielten Deckungsbeiträge berücksichtigen. Falls Sie verschiedene Produktgruppen mit unterschiedlich hohen Deckungsbeiträgen anbieten, empfiehlt sich eine ABC-Analyse nach Kunden-Deckungsbeiträgen. Aufgrund unterschiedlicher Einkäufe und Rabattgewährung kann die Einteilung der Kunden nach den Deckungsbeiträgen zu anderen Ergebnissen als die Einteilung nach dem Bruttoumsatz führen. Falls die erforderlichen Daten vorliegen, ist unter Rentabilitätsgesichtspunkten eine ABC-Analyse nach Deckungsbeiträgen. Zur Ermittlung der ABC-Kunden-Umsätze sollten Sie zu Beginn des Jahres eine Einteilung der Kunden nach dem Jahresumsatz in A-, B- und C-Kunden vornehmen. In vielen Betrieben wird sich dabei in etwa folgendes Bild ergeben:

• Mit 10 % der Kunden wird ein Anteil von ca. 50 % am Gesamtumsatz erzielt.
• Mit weiteren 40 % der Kunden wird ein Anteil von ca. 40 % des Gesamtumsatzes erzielt.
• Mit den übrigen 50 % der Kunden wird ein Anteil von ca. 10 % des Gesamtumsatzes erzielt.

Die gewählte Einteilung sollten Sie ein Jahr beibehalten. Neukunden werden entsprechend ihrer zu erwartenden Umsatzhöhe den jeweiligen Gruppen zugeordnet. Sofern Ihnen über Ihren Vertrieb die jeweiligen Kundenumsätze nicht zur Verfügung stehen, können Sie die Umsätze der A-, B- und C-Kunden über die Soll-Verkehrszahlen abzüglich Umsatzsteuer aus der Summen- und Saldenliste ermitteln. Wenn der Umsatzanteil eines Kundenbereichs (A, B oder C) gestiegen/gesunken ist, kann das liegen an: Durch den Zugang eines großen Neukunden ist der A-Kunden-Anteil gestiegen, während die Anteile der B- und C-Kunden gesunken sind.

• Durch Abwanderung oder Konkurs eines A-Kunden haben sich die Anteile der B- und C-Kunden erhöht.
• Durch die Erschließung eines neuen Marktes mit zunächst geringen Umsätzen hat sich der Anteil der C-Kunden erhöht, während sich die Anteile der A- und B-Kunden verringert haben.

Bei steigendem A-Kunden-Anteil steigt die Abhängigkeit von wenigen Kunden. Der Ausfall eines A-Kunden kann zu einem plötzlichen Einbruch der Ertragslage und zu Liquiditätsproblemen führen. Sie sollten die optimale Betreuung der A-Kunden durch den Vertrieb sicherstellen. Zur Verringerung der Abhängigkeit von A-Kunden sollte eine möglichst breite Streuung der Kunden angestrebt werden. Dabei sollten Sie eine Zunahme des B-Kunden-Anteils auf Kosten der A- und C-Kunden-Anteile anstreben. Sie sollten dafür Sorge tragen, dass eine zu intensive Betreuung von C-Kunden nicht auf Kosten der rentableren A- und B-Kunden erfolgt. Die Betreuung der Kunden durch den Vertrieb sollte nach der A-, B- und C-Kundeneinteilung erfolgen. Sie müssen Ihren Mitarbeitern klarmachen, dass der Verlust eines C-Kunden in Kauf genommen werden kann, wohingegen der Verlust von A- und B-Kunden Ihren Betrieb in eine schwierige Situation bringen kann. Analyse, welche B- oder C-Kunden aufgrund der Umsatzentwicklung zu A-Kunden werden könnten, womit die Abhängigkeit Ihres Betriebs von A-Kunden steigen könnte. Umgekehrt sollten Sie analysieren, welche A-Kunden in naher Zukunft aufgrund von Umsatzeinbußen zu B- oder C-Kunden werden, was die Rentabilität Ihres Betriebs beeinträchtigen könnte. Bei der Analyse dieser Kennzahl sollten Sie folgende Kennzahlen hinzuziehen:

• Kunden-Deckungsbeitragsanteil
• Umsatzanteil nach Regionen
• Produkt-Umsatzanteil
• Kundenziel
• Neukundenanteil

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Was bedeutet das? Das Produktionsvolumen misst die Gesamtmenge, die Ihr Unternehmen im Laufe der Zeit produzieren kann. Dieser KPI verfolgt die Gesamtzahl der über einen bestimmten Zeitraum (Tage, Wochen, Monate, Quartale, Jahre) hergestellten Produkte und konzentriert sich auf den Gesamtausstoß.Warum ist das wichtig? Das Produktionsvolumen in Ihrem Manufacturing Analytics Dashboard kann viel über Ihren Fertigungsprozess aussagen, unter anderem wie effizient Sie sind und zu welchen Zeiten Sie mehr oder weniger produzieren. Da das Produktionsvolumen über einen festgelegten Zeitraum gemessen wird, können Sie einen bestimmten Zeitpunkt leicht mit einer Benchmark oder sogar als Teil eines größeren Trends vergleichen. Wenn Sie zum Beispiel wissen, dass Sie jedes Jahr in einem bestimmten Zeitraum eine Spitze im Produktionsvolumen haben, können Sie sich im Voraus darauf vorbereiten, um Ausfallzeiten, Maschinenausfälle und Ressourcenknappheit zu vermeiden. In ähnlicher Weise kann es Sie darüber informieren, ob Ihre Fabrik oder Produktionshalle so effizient arbeitet wie in der Vergangenheit. Wie messen Sie den KPI? Um das Produktionsvolumen zu messen, müssen Sie zunächst den Zeitraum auswählen, den Sie überwachen möchten. Nachdem Sie den richtigen Zeitrahmen festgelegt haben, sollten Sie die gesamten Produktionsdaten für jedes hergestellte Produkt sammeln und zu einer Gesamtzahl zusammenfassen. Beachten Sie, dass das Produktionsvolumen je nach dem Zeitraum, den Sie messen, variieren kann. Welche Quellen würden Sie verwenden, um den KPI zu messen? Um Ihr Produktionsvolumen zu verstehen, benötigen Sie Daten von jeder Maschine, die ein versand- oder lieferfähiges Produkt herstellt. Zusätzlich müssen Sie aggregierte Daten für Ihre gesamte Produktionsfläche sammeln. Geben Sie mir ein Beispiel… Nehmen wir an, Ihre Fabrik hat in den letzten Monaten konstant Waren produziert, aber Sie stellen fest, dass Ihre Verkaufszahlen in diesem Monat vor einer wichtigen Verkaufssaison gesunken sind. Ihr Maschinenpark scheint auf gleichem Niveau zu arbeiten, und es scheint keinen Grund zu geben, der den Rückgang der Verkaufszahlen erklärt. Wenn Sie Ihr gesamtes Produktionsvolumen für den letzten Monat im Vergleich zu den vorangegangenen Monaten verfolgen, könnten Sie feststellen, dass das Produktionsvolumen stetig gesunken ist oder dass die Raten, die eigentlich steigen sollten, um mit der steigenden Nachfrage Schritt zu halten, zu niedrig sind, wodurch Sie wichtige Gewinnmöglichkeiten verpassen. Welche Benchmark/Indikatoren sollte ich verwenden? Nützliche Indikatoren sind:

• Wöchentliche Produktionszahlen
• Produktionsmengen pro Produkt
• Änderungen des Volumens im Laufe der Zeit

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